■撰文|顏菊陽

蘇寧小店今年前7個月虧損3個億。按照蘇寧小店負責人鮑俊偉7月28日的公開發(fā)言，到7月底蘇寧小店門店數達到1200家。以此分攤來算，蘇寧小店每家門店大概店均虧損25萬元左右。

對于蘇寧小店，市場的看法呈現出兩極分化的態(tài)勢。不看好的，主要因為當下蘇寧小店的運營、管理，看起來還是比較粗放的?？焖購椭葡拢泻芏噙\營層面的內容沒有跟上。

而看好的，則認為戰(zhàn)略是沒有問題的。只要蘇寧集團能堅持下來，未來運營不出現“反復”，在便利店這塊市場上，蘇寧小店與美宜佳將可能會成為本土兩大全國性品牌。

《商業(yè)觀察家》傾向于贊同后者，我們認為蘇寧小店切入市場的時機是可以的，通過直營的方式拓展是另一種運營模型，“避免”陷入便利店既有加盟體系的“紅海”競爭。當下，一些區(qū)域便利店經營者，其加盟體系已經擴張不動了，也很難跨區(qū)域擴張，因為市場競爭激烈，其給與加盟業(yè)者的獲利空間有限。

從這個角度來看，如果蘇寧小店當下通過加盟方式拓展，他可能根本實現不了開店目標。加盟業(yè)者可能沒有耐心來陪你培育市場。蘇寧選擇直營方式導入市場，可能就是從布局角度來規(guī)劃業(yè)務。

通過大規(guī)模直營意味著更強管控的模型，是建立在當下技術進步基礎上的運營方式。

理論上，直營體系是可以做到更好的數據回流，通過系統、數據來運營業(yè)務，通過數據來選品、配置供應鏈。這是一個新的業(yè)務方向。就像當下一些市場人士所說，“加盟是變現，直營是復利。”

“復利”的基礎就是，門店不僅是一個商品進銷差價的生意，也是一個線上線下流量變現的生意。線下門店數字化后，還是一個數字化營銷工具（廣告）引入的生意，以及在數據沉淀基礎上，成為消費金融導入的生意。

當然，要做到這些，非常考驗資金能力和后續(xù)提升能力。直營模式得跑通。

一

問題

先談問題。

“不計成本開店”是蘇寧小店的現在進行時。

跑馬圈地，曾是很多零售商的擴張姿態(tài)。但目前只有蘇寧小店把這跑成了極限運動。

一些零售業(yè)從業(yè)甚久的業(yè)內大佬將蘇寧小店現在的做法，形容為“人傻錢多”。“唯一高興的或許只有蘇寧小店的開發(fā)人員，只有他們是在過大年。”

在很多城市，蘇寧小店的跑馬圈地已經留下“瘋狂”的聲名。“一個本來40萬租金的場址，蘇寧小店為了搶鋪面，硬是拋出了60萬的高租金。”華東市場一位人士稱，這樣的例子今年上半年不勝枚舉。但凡出一個新鋪，蘇寧小店都會不惜代價拿下，幾乎到了“不挑不揀”的地步。

按照蘇寧小店的公告，蘇寧小店2018年1至7月營收1.43億元。因為700多家門店都是此間開出，折合店均銷售沒有多大意義。不過，對蘇寧小店保持關注的不愿具名的業(yè)內人士向《商業(yè)觀察家》提供了一組數據：蘇寧小店成熟單店單日銷售額僅在1700元左右。這一數字離全國行業(yè)一般水平都有很大差距。按照中國連鎖經營協會數據，全國便利店單店日均銷售額是4500元。

而這單店日銷1700元的數字，還是包括了蘇寧小店收購的迪亞天天的業(yè)績做的平均。

有便利店從業(yè)高管對蘇寧小店的擴張速度保持懷疑，稱蘇寧小店公布的已開店鋪數“水分很大”。“真實的單店日均可能還要更低。”為了沖刺門店數，原來在蘇寧易購廣場店內的便利店物業(yè)，蘇寧小店均收回。但多數調查顯示，原來品牌便利店日銷上萬的經營是常規(guī)，但往往蘇寧小店接手到業(yè)績下跌很厲害，甚者會跌掉一半之多。

接近蘇寧小店的相關人士稱，據其的情況掌握，蘇寧小店全國單店日銷最高的也僅為4000元。

“哪怕1家店每天虧1000元，5000家店一年就是20億虧損，再加上每家店50萬的投入，一年就是60-70億的現金流減少。”有業(yè)內人士給蘇寧小店的“3年5000店計劃”算了一筆賬，“蘇寧小店的現金流恐會有大壓力。”

“小店做直營模式，是在犯——以為別人傻、自己最聰明的折騰。”一位便利店業(yè)內人士告訴《商業(yè)觀察家》，小店、便利店做的是小商圈商業(yè)，一家門店就是50米、100米的商圈，競爭的除了地段，核心能力還是在商品和服務。“只顧盲目開店，除了讓一部分人（門店開店人員）先富起來，本質上并不能帶來任何價值。”

二

經營

快速突進下，蘇寧小店在運營層面，也有很多問題出現。

《商業(yè)觀察家》在全國看到的情況是，各區(qū)域市場或多或少，都有一些問題。

在深圳，一家店長稱開業(yè)已兩三個多月的蘇寧小店，門店的大半個貨架還未填滿。進門口，《商業(yè)觀察家》一度以為是一家準備新開業(yè)的門店。店內商品品項數大概不到1000個，很多重復的品類占了很大的排面。

在上海一個一條50米有差不多16家便利店、社區(qū)店、雜貨店的社區(qū)街道，蘇寧小店擠在了生鮮社區(qū)店和全家、羅森的門店中間。在《商業(yè)觀察家》看店的半小時內，蘇寧小店的客流卻相對稀少。

在北京，一家以生鮮為主打的社區(qū)生鮮店周邊，蘇寧小店也拿下來一家鋪面，而其門店內仍有兩個柜臺的蔬菜、水果，后者都是一副蔫了的樣兒，店員告訴《商業(yè)觀察家》，門店旁邊就是社區(qū)生鮮店，門店生鮮光顧少，周邊社區(qū)也是老年顧客居多，但是蘇寧小店不能按周邊客層來進行門店選品，一律按照總部的指令來配。店員也表示生鮮損耗很大，但是很無奈。

蘇寧小店給業(yè)內人士的感覺是，只要有位置可以新開店，蘇寧小店是第一個會拿下的。不計成本在蘇寧小店身上成了事實的行為方針。

接近蘇寧小店的相關人士告訴《商業(yè)觀察家》，蘇寧小店是蘇寧集團從上至上的戰(zhàn)略布局。蘇寧認為小店是未來的主流渠道，將小店定位為蘇寧集團的流量入口。而由于前兩年將主要精力放在了電商及O2O上，蘇寧的大開發(fā)戰(zhàn)略實質有點晚發(fā)晚至。而一旦蘇寧確定戰(zhàn)略，由此希望通過快速擴張將前兩年錯失的時機補回來。

“蘇寧小店內部操盤人及開發(fā)人員壓力都很大，集團總部定下的目標成了唯一考核的指標。”

蘇寧小店業(yè)務負責人鮑俊偉曾經也向《商業(yè)觀察家》坦言，其壓力很大，完成年初計劃的開店目標成為唯一的考核目標。因為門店擴張成為唯一的要求，門店的運營管理包括人員培訓都無暇顧及。

很多蘇寧小店店長告訴《商業(yè)觀察家》，門店擴張?zhí)?，店員空缺較大，新員工入職即用，公司沒有任何培訓。

而當以執(zhí)行見長的蘇寧集團，只追求開店數字時，蘇寧小店節(jié)節(jié)高的開店數字雖然在零售業(yè)界看來已經完全超出零售業(yè)規(guī)律。目前，全家便利店通過10多年的經營，目前也只有2500家店。本土便利店規(guī)模之王美宜佳的萬店計劃也用了20年。

而現在，蘇寧小店想用一兩年時間就完成這樣的開店目標。

相關知情人士告訴《商業(yè)觀察家》，蘇寧小店項目操盤人背負了較大的壓力，為了完成集團設定的目標，甚至要求一些蘇寧廣場的品牌便利店門店轉場閉店時，不要將設備遷走，讓總部完成一家門店考核。

10月15日，1年功夫，債務高達6.53億元的蘇寧小店宣布獲得3億美金增資。投資方為張近東之子張康陽持有的Great Matrix、Great Momentum及蘇寧國際。此輪“補血”后，張康陽成為蘇寧小店持股65%的實際控制人，蘇寧小店至此剝離蘇寧易購上市公司，未來不再納入公司合并報表。

這一舉措，也引發(fā)了市場的眾多聲音。

有業(yè)內人士表示，增資后，蘇寧小店若“踩下剎車”，回到門店運營上來，或許小店還有得救。若真就如兒戲般，朝著1年5000家直營店的瘋狂“撒歡”，目測蘇寧小店的戰(zhàn)斗將在明年上半年就告結束。

但也有市場人士認為，蘇寧的直營拓展沒有問題，戰(zhàn)略既然出了，就需要堅持下來。當然，門店運營需要及時跟上。

三

機會點

蘇寧做小店的基礎也是有的。

背靠蘇寧集團，資金能力是其他便利店經營者不具備的。便利店是一個重資產行業(yè)，資金能力還是非常關鍵的。

蘇寧現有的物流能力，及線上商品、流量基礎，對其的小店業(yè)務經營也是一筆資源，拓展市場時，其相關資源可能是現成的。

但最重要的其實還是數字化能力。這其實是決定蘇寧小店未來能否成功的一個非常關鍵性原因。

當下市場，很多企業(yè)都開始了直營化舉措，他們并不是不清楚加盟方式對于便利店經營意味著什么。他們或許只是認為，目前市場條件下，已經到了為小店導入數字化能力的時機了。而要實現這個能力，通過直營方式在當下可能會更有效率、更快。有更好的數據回流表現。

蘇寧表現得這么“激進”，可能正是因為其他企業(yè)也正在布局，比如京東、便利蜂等。蘇寧想快跑贏得市場先機，而由此而來的問題，肯定就是運營上的“粗放”。

《商業(yè)觀察家》從這個角度，也對一些相關企業(yè)進行了訪問，一些企業(yè)認為蘇寧在“抄”他們，他們將蘇寧看作是一大競爭對手。他們甚至沒有將傳統日式便利店企業(yè)，以及本土松散型便利店企業(yè)列為主要競爭對手。

那么，數字化能力導入會有哪些市場機會。

門店將不僅是一個商品進銷差價的生意，也將是一個線上線下流量變現的生意。未來，線上流量成本會越來越高的，如果有線下流量資源，并能建立將線下流量向線上成功轉化的連接，那么，蘇寧在整體成本方面，就會有優(yōu)化。所以，蘇寧小店未來也一定是經營剛需、高頻的快銷業(yè)務為主。

其次，通過將門店數字化，門店的運營就會更簡單化、標準化。會降低對人力的依賴，模式成型對跨區(qū)域復制，及規(guī)模效應產生是有幫助的。

再者，門店數字化，根據數據來選品、配置商品、供應鏈，改變了過去以供應商為主導的供應鏈模式。隨著數據的積累、沉淀，以及相關數字化能力提升，會減少腐敗，優(yōu)化門店商品結構。這一塊在達到一定量級后，效率有可能會進入大幅提升通道。

最后，在增量收益層面。線下門店數字化后，可以導入更多數字化營銷工具（廣告），以及在數據沉淀基礎上，可以導入消費金融的生意。這些都是增量生意，能引導消費需求，都是高毛利、高收益的業(yè)務。實現這些，就是要線上線下數字化貫通，從運營、會員到商品，因此，需要控貨、控流程。

這套模型成熟后，蘇寧小店也可以對外輸出，做一個B端業(yè)務平臺。

《商業(yè)觀察家》認為，蘇寧小店的業(yè)務模型可能就是這個方向，方向可能也沒有問題，唯一的問題可能是實現的過程，即能不能做到。

【來源:商業(yè)觀察家】