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知乎找北:試錯之路跌跌撞撞 未來何去何從?
試錯之路跌跌撞撞,知乎未來何去何從?
文 | 《中國企業(yè)家》記者 李原
編輯 | 齊介侖 攝影 | 史小兵
對于絕大多數(shù)知乎員工來說,2018年歲末的裁員來得頗為蹊蹺。
最早從12月10日開始,網(wǎng)上即有傳言稱知乎正在大規(guī)模裁員,裁員比例高達20%,涉及業(yè)務全線。雖然確切離職人數(shù)一直未知,但記者從內(nèi)部了解到,至少從各部門微信群統(tǒng)計來看,知乎員工總數(shù)已從1500多人減少了近200人。
對此,知乎官方表示,裁員傳聞不實,是公司正常人員調(diào)整和結構優(yōu)化。通?;ヂ?lián)網(wǎng)公司年底員工“末位淘汰”最大值為8%~10%,知乎當下的“優(yōu)化”比例顯然已超出了正常范圍。
目前,知乎裁員波及到的部門包括技術、產(chǎn)品、市場、短視頻等等,商業(yè)化團隊則是此次裁員的重災區(qū)。從2017年年初知乎正式啟動商業(yè)化以來,團隊持續(xù)膨脹,裁員前已超過了400人,其中包括不少應屆畢業(yè)生和試用期人員。據(jù)離職員工透露,商業(yè)化團隊裁員比例超過20%,新晉人員是首先被“優(yōu)化”的對象。
近日,京東、美團、斗魚等公司先后傳出過裁員傳聞,但知乎的裁員還是令人感到意外。表面看來,知乎的境況并不如其他公司那么窘迫:2018年,一級市場資金吃緊,大量公司被迫赴港、赴美“流血上市”;而在這樣的環(huán)境下,知乎仍然在8月初拿到了2.7億美元的E輪融資。
外界的另一種猜測是,裁員或與11月底剛剛上任的CFO孫偉有關。孫偉曾任進口母嬰品牌特賣平臺蜜芽合伙人兼CFO,有10年的頂尖跨國投行工作經(jīng)驗。在孫偉到來之前,知乎并未設立過CFO一職。孫偉的上任結合知乎剛剛獲得的E輪融資,有人認為裁員或許意味著知乎即將上市。
不過,記者從知乎內(nèi)部了解到,知乎應暫無上市計劃,而且未來很可能會增加一輪Pre-IPO融資。
據(jù)券商專業(yè)人士分析,通常公司在IPO之前,很少進行裁員動作。未來在二級市場中,知乎很可能被歸為知識教育類企業(yè),這類企業(yè)的靜態(tài)市盈率不是關鍵,投資者更需要看到它未來盈利的增長空間。知乎如果急于上市,更需要擴張業(yè)務,而不是節(jié)約成本。
知乎的部門裁撤與新業(yè)務探索仍在同時進行。據(jù)界面報道,短視頻是被精簡的業(yè)務部門之一,原本五六十人的團隊被裁掉了一半,剩下的人與社區(qū)其他產(chǎn)品團隊合并。但據(jù)記者了解,知乎在收縮短視頻人員的同時,也剛剛開始針對少量種子用戶內(nèi)測一款名為“即影”的短視頻App。即影關注社交,鼓勵用戶在微信上分享,創(chuàng)始人周源也經(jīng)常在這上面刷臉。
綜合各方消息來看,知乎的此次調(diào)整應該更多是業(yè)務、陣線、人員的精簡和重構。自2016年宣布商業(yè)化以來,知乎變局頗多,如今已到了一個階段性總結、重新優(yōu)化產(chǎn)品結構及營收模式的時刻。面向未來,知乎何去何從?
商業(yè)化提速
2016年前,知乎一直沿著“慢公司”的節(jié)奏有條不紊地行進。周源在接受媒體采訪時多次提到,知乎是一次長跑,希望團隊能夠耐心地服務于核心用戶。
周源經(jīng)常用城市建設的思維去思考知乎的模式。他很喜歡一本名為《美國大城市的死與生》的書,作者簡·雅各布斯反對美國戰(zhàn)后攤大餅式的城市擴張,提出城市的本質和活力在于其多樣性。對于規(guī)模擴張,周源一直極端謹慎。八年來,知乎的發(fā)展從群落、社區(qū),一步步走向“城市”,直至今天變成一個眾聲喧嘩、難以一言蔽之的平臺。
2012年年底,堅持了兩年邀請制的知乎開始呈現(xiàn)疲態(tài),周源把知乎比作“一個人口基數(shù)停止增長的城市”。2013年3月,知乎開放注冊。不到一年時間,注冊用戶從40萬增長到了400萬,蕪雜之聲隨之涌入。
2014年,開始有大V因不友善的討論環(huán)境離開知乎。周源將這時的知乎形容為雅各布斯書中“人口從700萬增長到900萬的紐約復興時期”,此時城市繁榮的前提是基礎設施的完善。
2016年,當周源仍專注于改善社區(qū)基礎設施時,戰(zhàn)場突然改變,外敵殺入。知識付費成為風口,眾多玩家涌入賽道,作為理所當然的“知識”領域代表,知乎沒有理由讓渡主權。
2016年愚人節(jié),知乎的新功能“值乎”上線,用戶分享一條有價值的信息到朋友圈,關鍵部分被打碼,用戶可以通過付費閱讀完整信息。在值乎的官方視頻里,周源露臉:“很多人老是問我們怎么商業(yè)化,我很煩。于是我就帶著一個團隊做了一個商業(yè)化的東西,不就賺錢嗎。”
這個看似愚人節(jié)的玩笑,就此開啟了知乎的商業(yè)化寶盒。這一年,知乎推出了曾堅持不肯開放的機構賬號,上線了知乎Live、書店。
2016年,處于探索階段的商業(yè)化采取的還是獨家代理模式。2017年7月,知乎正式組建了商業(yè)化團隊,一年時間,團隊就擴張到超過400人,并同時配備了獨立的產(chǎn)品、技術、研發(fā)、策劃、銷售部門。除了為品牌制作原生廣告、搭建場景、設計線下活動,后來進化為流媒體廣告外,知乎還給予了品牌一些特殊工具,如“品牌提問”、“親自答”等。效果立竿見影,2017年知乎商業(yè)化收入達到了2016年的5倍。
知乎的商業(yè)化動作迅速得到了資本的認可。2017年1月,知乎獲得了來自今日資本領投的1億美元D輪融資,估值10億美元,邁入了獨角獸的行列。
2017年年底,周源第一次在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上現(xiàn)身,并被邀請參加馬化騰組織的豪華飯局,周源正式躋身互聯(lián)網(wǎng)最強權勢圈層。
2018年上半年,知乎商業(yè)化收入已經(jīng)超過了2017年全年。這樣的成績,自然令金主們喜笑顏開,E輪融資也便水到渠成。
根據(jù)知乎官方公布的最新數(shù)據(jù),截至2018年11月底,知乎用戶數(shù)已突破2.2億,同比增長102%。另外,2018年上半年,知乎商業(yè)廣告營收額相比上年同期增長340%,知識服務產(chǎn)品“知乎大學”提供了超過15000個知識服務產(chǎn)品,付費人次達到600萬。
從社區(qū)到廣場
與知乎趕潮一般的商業(yè)化進程并行的,是知乎接上日進斗金的地氣后,社區(qū)氣質變化引發(fā)的用戶爭議。
2016年后,許多知乎老用戶感受到了明顯不適。“草根”用戶大量涌入后,娛樂化內(nèi)容注水,信息流中加入了過多廣告,渠道下沉意圖明顯。
一位參與過知乎早期社區(qū)運營的員工回憶:早年間知乎內(nèi)部曾有意識地控制兩性問答的內(nèi)容。雖然兩性是最熱門的大眾話題,但“這是一個容易水化的領域”。對此,知乎團隊親自操刀撰寫過優(yōu)質的兩性問答,用來引導用戶創(chuàng)作。而當下的知乎,這種堅持已不復存在。首頁推薦話題中經(jīng)常出現(xiàn)“有一個XX樣的女朋友是怎樣的體驗”、“你見過最渣的渣男有多渣”等內(nèi)容。
在構成上,知乎來自二三線城市的用戶明顯增多,年輕用戶占比提高,原本的社區(qū)氛圍被稀釋,同時混雜了許多急于從知乎攫取流量和影響力的用戶。知乎從一個小眾的討論社區(qū),進入到了人聲鼎沸的廣場,真正成為了“全民化”的知乎。
啟明創(chuàng)投主管合伙人甘劍平在很早就投資了知乎。那時,他沒有料到知乎今日的體量。“當時,投委會討論最大的問題是:知乎能做到100萬DAU,還是1000萬DAU?”在甘劍平看來,當一家公司用戶量級足夠大、覆蓋范圍足夠廣、被用戶歡迎也被政府關注時,運營商業(yè)化或者從社區(qū)走向平臺,就成為一個必然選擇。
當下的知乎,囊括了許多熱門產(chǎn)品的模式:如果把知乎看做一個知識付費平臺,分答、得到、喜馬拉雅是它的競爭對手;同時,知乎也可以被看做內(nèi)容搜索和分發(fā)平臺,它有著百度和今日頭條的影子;如果瀏覽知乎的每日推薦,它似乎從微博的娛樂化思維中學到了不少招數(shù);如果把知乎看做內(nèi)容電商的導流入口,它又可以成為另一家“什么值得買”和小紅書。
有趣的是,盡管知乎有這么多產(chǎn)品的影子,它卻并不與其中任何一家形成直接的競爭關系。其秘訣在于:知乎多年在運營內(nèi)容社區(qū)中積累的經(jīng)驗、構筑起的護城河和差異化,足夠它自由地多摸索一段時間。況且目前的2.2億用戶,也還不會到達知乎的天花板。
在知乎最早期投資人、創(chuàng)新工場管理合伙人汪華看來,目前接受過相當教育的中國城市人口已達5億,而這些人向上的工具化的需求并未得到充分滿足。不同于抖音、微博等互聯(lián)網(wǎng)平臺對下沉人口紅利和娛樂化的追求,知乎選擇的是看似冷門、實則需要時間去觸發(fā)的大市場,紅利被延后。
仍在路上
知乎也曾經(jīng)歷過一次來自今日頭條的挑戰(zhàn)。
2017年8月,今日頭條旗下問答產(chǎn)品“悟空問答”被曝高價挖角知乎300名大V。2017年11月,悟空問答進一步放出消息,2018年將拿出10億元用來補貼答主。
對于悟空問答的直接挑釁,知乎并未在商業(yè)策略上給予針鋒相對的回應。當時間進入2018年7月,不僅悟空問答放言投入的10億元未見蹤影,產(chǎn)品本身也被曝出與“微頭條”合并、被戰(zhàn)略性放棄的消息。這場曾轟動一時的挖角大戰(zhàn),以知乎“躺贏”告終。
是抖音的崛起改變了今日頭條的既定戰(zhàn)略嗎?仔細分析,并非這么簡單。據(jù)曾經(jīng)被悟空問答挖角的某知乎大V透露,頭條給大V們開出的條件像是一份勞務合同,其中規(guī)定稿費500元一篇、單月封頂1萬元,并對回答字數(shù)、更新間隔期、每月保底篇數(shù)等提出了嚴格要求。
多年來,知乎的發(fā)展不溫不火,幾乎從未給予創(chuàng)作者任何補貼。但從悟空問答的潰敗中不難發(fā)現(xiàn),知乎對于大V們的吸引力,以及它獨特的社區(qū)運營策略,并非簡單的金錢攻勢可以取代。
為什么人們要花費時間精力去認真回答一個問題?一位知乎社區(qū)運營員工表示,大V們除了希望構建個人權威、打造品牌、拓展關系,將隱性利益轉化為顯性利益之外,更重視人與人之間的關系,這樣才能激發(fā)出高質量的回答。“在知乎上,關系與內(nèi)容是相輔相成的。”
對于UGC的激勵,無外乎利益激勵和榮譽激勵。某個領域的專家,更能打動他們的,大概率是榮譽激勵、與高手過招的機會以及隱形的特權,比如更多的曝光機會、自定義權利、個人推廣等等。
而以上這些,都需要花費時間和精力去對社區(qū)的氛圍、環(huán)境、話題篩選和推送做出構建。比如如何反暴力、反灌水,如何推動用戶自治,類似這樣的社區(qū)運營經(jīng)驗,知乎可以說已形成了一套完整的方法論。
那么,憑借多年積累打造的護城河,知乎會出于商業(yè)目的,不在意將它們悉數(shù)毀棄嗎?
記者接觸到的某知乎內(nèi)部員工曾與周源有過交流。他認為,周源對于如何處理知乎目前龐大的用戶群,如何使用新技術將用戶更為有效地分層,也存在困惑。算法推送似乎是一個較為直接的模式,2017年周源在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時坦承,效果并沒有達到理想狀態(tài),還有很大提升空間。
2017年,周源花了半年多時間,挖來了原百度NLP(自然語言處理)專家李大任出任知乎技術副總裁,希望后者首先著力解決的就是用戶更有效的分層和推送問題。
啟動商業(yè)化以來,知乎90%以上的營收來自廣告,知識付費產(chǎn)品還沒有創(chuàng)造出規(guī)模效益。對此,長期從事互聯(lián)網(wǎng)研究的天奇阿米巴基金投資合伙人魏武揮認為,目前知識付費平臺多靠微商推動,復購率很低,喜馬拉雅嘗試三年,每年仍需重復投入營銷成本,知乎在微商上動作不多,大概覺得這一模式不太適合自己。
“知識付費很像出書,過去出版社不會付給作者高于20%的版稅,知識付費分成則可以達到50%。而且書無論如何不會賣到200元一本,但線上賣199元的課多的是。從這個角度看,知識付費還可以做很多年。”魏武揮表示。
在早前的一次采訪中,周源說,知乎過去和現(xiàn)在都在做正確的事,而不是容易的事,做容易的事的App都慢慢消失了,而做難的事的App永遠有一席之地。
顯然,資本之外,知乎需要更多的時間。